Balanced Scorecard (BSC)

CRM

Balanced Scorecard (BSC)

Pojam Balanced Scorecard uveden je 1992. godine od strane Robert D. Kaplana i David P. Nortona u časopisu Harvard Business Review. Njihova knjiga “The Balanced Scorecard” (Harvard Business School Press, 1996) postala je poslovna biblija mnogih uspješnih kompanija širom svijeta. Ključne ideje koncepta BSC-a su:

  1. samo financijski pokazatelji poslovanja nisu dovoljni za upravljanje složenom organizacijom u složenim uvjetima
  2. uravnoteženi pogled na organizacijske performanse mora uključiti bar 4 područja: financije, kupce, interne poslovne procese, učenje i razvoj
  3. BSC osigurava sprovođenje strategije u život, mobilizira sve raspoložive resurse za njeno ostvarivanje, te učenje i povratnu vezu.

Dakle, BSC treba pružiti okvir za transformaciju vizije i strategije organizacije u mjerljive poslovne ciljeve, kao i za mjerenje performansi, posebice u ključnim poslovnim područjima.

Uloga strategije

Neka američka istraživanja zadnjih su godina pokazala da u prosjeku 40% top menadžera i čak 90% osoblja organizacije ne razumije postavljenu poslovnu strategiju. Štoviše, čak 30% onih koji razumiju strategiju ne vjeruju da može biti i ostvarena. Drugi zaključci tih istraživanja su da definirana strategija nije dovoljna sama po sebi – ona mora biti prihvatljiva svima, poslovni segmenti i pojedinci ne uključuju strateške ciljeve u vlastite operativne ciljeve, dnevne odluke na svim razinama ne uvažavaju postavljenu strategiju, informacije o ostvarivanju postavljenih strateških ciljeva se ne prate, organizacije ne identificiraju vlastite pogreške i ne uče iz njih.

Trzišno razmišljajući, vrlo je bitno u svakom trenutku imati na umu da li radimo prave stvari i radimo li ih na pravi način… Prvo pitanje je povezano sa strateškim promišljanjem, dok na drugo odgovor treba dobiti korištenjem rezultata BSC-a. U vezi s tim, egzistencija vlastitog poslovanja isključivo zavisi od vrijednosti koju mozemo ponuditi svim uključenim stranama (klijenti, vlasnici, zaposleni, dobavljači, partneri, banke, država…) i sposobnosti da stvorimo tu vrijednost, promatrano i kratkoročno i dugoročno. Iznalaženje načina usklađenja interesa svih uključenih strana, te definiranje mehanizma održavanja ravnoteže znači postavljanje prave strategije. Kako su interni i eksterni ambijent organizacije vrlo dinamični, primjena postavljene strategije često podrazumijeva razne kompromise, pojedinačna i povremena neoptimalna rješenja. Ipak, kontinuiranim mjerenjem performansi možemo na vrijeme poduzeti korektivne akcije – uskladiti stvarne veličine sa planiranim, ili ako je to potrebno, mijenjati strategiju.

Upravljanje performansama i pojam BSC-a

Mjerenje performansi je proces mjerenja napretka u smislu postizavanja unaprijed definiranih ciljeva. Upravljanje performansama predstavlja korištenje informacija o mjerenju performanci da bi se postigli pozitivni efekti u organizacijskoj kulturi, poslovnom sustavu i procesima.

BSC je instrument, odnosno metodologija za transformiranje organizacijskih strateških ciljeva u pokazatelje performansi. BSC je ujedno i strukturiran pristup za korištenje informacija vezanih za mjerenje performansi koji značajno olakšava postavljanje ciljeva, pomaže u alociranju i prioretiziranju resursa, osigurava menadžerima održavanje ili promjenu strategije ostvarenja postavljenih ciljeva i omogućava izvještavanje o napretku u ostvarenju istih.

Performanse se promatraju iz 4 perspektive:

  1. Učenje i razvoj – Možemo li održati sposobnost stvaranja vrijednosti, neprekidne promjene i unapređivanja sustava? Ovdje se promatra sposobnost osoblja, kvaliteta informacijskog sustava, efekti organizacijske ravnoteže i sposobnost postizavanja postavljenih ciljeva. Procesi ce rezultirati zadovoljstvom kupaca samo ako je osoblje osposobljeno, motivirano i informirano. Da bi zadovoljilo stalno mjenjajuće potrebe kupaca, osoblje treba prihvatiti posve drugacije odgovornosti, nova znanja i nauciti nove vještine.
  2. Interni poslovni procesi – Koje temeljne procese moramo unaprijediti? Oni rezultiraju djelotvornošću organizacije. Naglašavaju proizvodnost, ciklus obrtaja i troškove.
  3. Kupci – Kako nas kupci vide? Predstavlja sposobnost organizacije da osigura kvalitetne proizvode i usluge, efikasnu isporuku i zadovoljstvo kupaca.
  4. Financije – Kako izgledamo ulagačima i drugim uključenim stranama? Promatra se tradicionalna financijska metrika na koju su ljudi navikli. Uključuju profitabilnost, rast prihoda, kontrolu troškova i sl.

Tradicionalno financijsko mjerenje je samo jedan dio BSC metodologije. BSC nudi znatno širi prostor, tim više što omogucava uspostavljanje uzročno-posljedičnih veza između objekata sve 4 perspektive. Npr. može se uspostaviti veza između zadovoljstva osoblja, zadovoljstva kupaca i rasta prihoda. Korištenjem BSC-a može se doći do zaključka da npr. povećanje zadovoljstva osoblja za 5% rezultira povećanje zadovoljstva kupaca za 13%, a sve to generira prihod veći za 6%. Naravno, svaka organizacija definira vlastitu metriku i veze u okviru nje.

Kada je BSC sustav uspostavljen na najvišoj organizacijskoj razini, on se treba kaskadno spuštati na niže funkcionalne cjeline – odjele, lokacijske jedinice, radne grupe, pa čak i pojedince. Za svaku organizacijsku razinu potrebno je definirati dodatne mjere peformanci koje uskladuju pojedinačne sa korporacijskim ciljevima. Korištenjem BSC metrike, menadžeri mogu lako i brzo utvrditi one organizacijske djelove koji ne funkcioniraju u skladu sa poslovnom strategijom. Oni su kandidati za proces učenja vezano za neispunjenje očekivanih ciljeva i korekciju. Čak i u slučajevima kada su ciljevi ostvareni, promatranjem veza i interakcija izmedu pojedinih metrika, mogu se otkriti neočekivani efekti. Takvi se odnosi mogu utvrditi raznim statističkim i drugim metodama (npr. korelacijska analiza, analiza scenarija i sl.)

Uvođenje BSC-a

Faze uvođenja BSC-a su slijedeće:

  1. Definiranje organizacijske vizije, misije i strategije. Kako su vizija i misija dugoročno orijentirane, BSC osigurava menadžerima potreban instrumentarij kojim mogu upravljati da bi ostvarili postavljene ciljeve. Preko 90 % organizacija nije uspješno u usmjeravanju vlastith resursa u pravcu postavljenih ciljeva. Rezultat toga je nedovoljna efikasnost. Ciljevi trebaju biti definirani i objavljeni da bi osigurali smjer akcija. Vizija, misija, planovi moraju dati osnovu za uspostavu sustavne metrike performansi.
  2. Uspostavljanje metrike performansi. Kreiranje metrike performanci je direktno povezano sa postavljenom vizijom organizacije. Metrika mora biti jasna, precizna, sa definiranom metodom, izvorima podataka i vremenskim periodom. Ako su postavljeni ciljevi realni, tada ona može biti stimulativna. Plan performansi definira metriku, aktivnosti i ciljeve, a što je temeljeno na strategijskom planu. Budžet je plan potrebnih resursa da bi se postigli strategijski ciljevi, uključujući i ciljeve postavljene u planu performansi. Plan metrike performansi predstavlja konkretizaciju strategijskog plana i plana performans, te miks kvantitativnih i kvalitativnih metrika. Dok su kvantitativne objektivnije, kvalitativne ukljucuju percepciju, a time i subjektivnost. Ipak, bez obzira na to, predstavljaju nezaobilazan dio metodologije BSC-a.
  3. Tranzicija sa mjerenja performansi na upravljanje performansama. Mjerenje nije samo sebi svrha, već predstavlja instrument za djelotvornije upravljanje. Rezultati mjerenja performansi pokazuju samo što se desilo, ali ne i zašto, niti što činiti dalje. Mjerenje osigurava temelj za procjenu napretka u smislu postizavanja unaprijed definiranih ciljeva, pomaže pri identificiranju snaga i slabosti, kao i definiranju sljedećih koraka. Da bi se ostvario prelazak sa mjerenja na upravljanje performancama, dvije su bitne komponente – organizacijske postavke i sposobnost korištenja rezultata mjerenja u smislu promjena u organizaciji
  4. Kontinuirano unapredivanje korištenjem stečenog iskustva. Treba biti spreman da prva verzija definirane metrike performansi neće biti idealna. Upravljanje performansama je evolucijski proces, a stečeno iskustvo predstavlja značajan faktor neprekidnog unapređenja.

Ključni faktori BSC sustava su slijedeći:

  • Definiranje strategije i njezino prihvaćanje na svim razinama. Top nenadžment je od presudne važnosti glede mjerenja performansi i unapređenja procesa. On treba organizirati česte formalne i neformalne sastanke sa zaposlenima i menadžerima da bi pokazali podršku implementaciji.
  • Ukidanje organizacijskih barijera. Organizaciju i performanse treba promatrati kroz procese, a ne odjele, lokacije ili poslovne funkcije.
  • Osiguranje fleksibilnosti BSC modela u smislu usklađivanja s poslovnim promjenama. Transformacija strategije u korisnu poslovnu metriku predstavlja kontinuirani, složeni i dinamički proces. Isti se pokazatelji mogu različito tumačiti, što je vezano za poslovnu ili vremensku dimenziju. Stoga bi se uspostavljena metrika trebala moći jednostavno mijenjati i/ili nadopunjavati.
  • Dostupnost ulaznih podataka. Mnoge organizacije već imaju odredene kvantitativne podatke koji mogu biti korisni za uspostavu mjerenja performansi – najčešće su to financijski, kadrovski i drugi administrativni podaci. One kvalitetnije započinju proces prikupljanja, pročišćavanja i spremanja podataka u skladišta podataka (data warehausing). Prijenos podataka iz raznih raspoloživih izvora u sustav za podršku BSC-u treba biti automatiziran. Time se štedi vrijeme, smanjuje mogućnost greške i izbjegava trošak unosa i kontrole podataka. Raspoloživost kvalitativnih podataka nije toliko uobičajena jer se do njih obično dolazi istraživanjima. Osim toga, razvojem informatičke tehnologije moguće je relativno brzo i jednostavno provesti čak i vrlo složena istraživanja (npr. korištenjem intraneta ili Interneta).
  • Raspoloživost izlaznih rezultata svim zaposlenima. Zaposlenicima često nije dovoljno reći samo što će raditi – nego i zašto. Od iznimne je važnosti objavljivanje postignutih rezultata svim zaposlenicima da bi mogli vidjeti na koji se način pojedine aktivnosti odražavaju na performanse cjelokupnog sustava.
  • Usklađenost sa pojedinačnim potrebama. Različite upravljačke razine, odjeli i pojedinci imaju različita područja djelovanja i interesa. BSC sustav mora posjedovati mehanizam kojim se svi ti višedimenzionalni elementi poslovnog sustava usklađuju.
  • Uspostava sustava nagrađivanja vezanog za unapredenje performansi. Osim pojedinačnog, potreban je i timski sustav nagradivanja da bi ohrabrio integrirane, horizontalne timove na unapređenje performansi.
  • Trening osoblja. Njime se osigurava sposobnost osoblja da poboljša procese.
  • Sigurnost podataka. BSC često sadrži i povjerljive podatke kojima je pristup zaštićen autorizacijom. Sustav može biti otvoren do one mjere gdje počinje poslovna tajna. To može prouzročiti konflikt u smislu korištenja podataka na svim organizacijskim razinama, ali dobro planiranim sustavom selektivnog pristupa problem može bii riješen.
  • Brzo uvođenje. Jedan od najvećih potencijalnih problema je spora implmentacija BSC sustava. Najviše se vremena izgubi na definiranju pokazatelja i prikupljanju relevantnih podataka. Brzina, ažurnost i preciznost dobivenih rezultata (posebice u ranoj fazi korištenja) presudno utječu na povjerenje i spremnost menadžmenta i osoblja na prihvaćanje BSC sustava.
  • Analiza. Nakon što je BSC sustav uspostavljen, njegova snaga tek počinje dolaziti do izražaja. Usporedba postignutih rezultata naspram planiranih je samo početak. Analizom rezultata često se mogu dobiti neočekivani rezultati. Neke od važnijih analitičkih tehnika su analiza trenda, benchmarking i analiza odstupanja
  • Ostalo: Objasniti svima razloge za unapređenja, postaviti realna očekivanja, obuhvatiti cjelokupnu organizaciju, raditi na promjeni organizacijske kulture, institucionalizirati proces.

Zaključak

Iako znatan broj organizacija koristi izvjesne pokazatelje poslovanja na temelju kojih donose zaključke i povlače poslovne poteze, samo mali broj ima osmišljen sustav njihovog praćenja. Još je manje onih koji uključuju strateške ciljeve u njihovo definiranje i mjerenje. Mjerenje efektivnosti i efikasnosti projekata, procesa i ljudi postaje sve važniji čimbenik tržišnog uspjeha. Štoviše, vodeće se tvrtke ne zaustavljaju na prikupljanju i analizi podataka – one koriste dobivene podatke da bi postigli konkretna unapredenja i uspješno pretvorile strategiju u akciju. Drugim riječima, one koriste mjerenje performansi za upravljanje vlastitom organizacijom. Naglasak mjerenja performansi nije primarno na kontrolnoj funkciji, već komunikacija i edukacija osoblja, postizavanje konsenzusa, prihvaćanje strateških ciljeva i fokusiranje na njihovo ostvarenje predstavlja osnovni smisao BSC koncepta. Strateški upravljački sustav treba osigurati funkcioniranje organizacije u budućnosti. Zajedno sa BSC-om, mehanizmom za njegovo ostvarenje, treba uspostaviti organizaciju koja je zdrava, uravnotežena, efikasna i efektivna, koja služi klijentima i vlastitom osoblju.

Napomena: Članak je skraćen radi prilagodbe objavljivanju na webu (nedostaju metrike). Cjelovit članak možete downloadati odavde (N.S.)