CRM

Gapovi CRM organizacije

Piše: Alen Gojčeta (prenešeno iz magazina CroatiaBiz)

Osnovni cilj napredne strategije upravljanja odnosa s korisnicima (Customer Relationship Management) jest pružanje konzistentne usluge prema načelu jedan na jedan u svim interakcijama, na svim funkcionalnim područjima i organizacijskim razinama. CRM započinje stavljanjem potrebe pojedinačnog korisnika u samo središte sveukupne poslovne strategije.

Zrele CRM organizacije su one rijetke koje uspijevaju svojim korisnicima pružiti doživljaj istinske konzistentne, personalizirane usluge prema načelu jedan na jedan. Ovakvu “zrelost” CRM organizacije stječu s dovoljnom količinom i kvalitetom prikupljenih podataka o svakom pojedinom korisniku, implementiranim informacijskim sustavima koji podržavaju “inteligentnu” interakciju s velikom bazom korisnika diljem poslovnog sustava te istinskim prihvaćanjem CRM filozofije u svim aspektima poslovanja uključujući ljude i procese. Česti su naglasci na CRM kao na strategiju, poslovnu filozofiju, a ne informacijsko rješenje. Bez informacijske tehnologije personalizirani odnos sa svakim pojedincem iz velike baze korisnika moguć je samo pomoću suvremenih informacijskih i komunikacijskih rješenja. Ostatak ovog članka će pokušati dokazati da zaista nije sve u tome. Manjkavosti u procesima stvaraju ozbiljne “kratke spojeve” u naprednoj komunikaciji s korisnicima.

Informacijsku je tehnologiju dovoljno kupiti na tržištu (pa i ne baš), prikupljanje podataka izvedivo je kroz dugotrajan, pomno osmišljen proces, a konzistentnost u upravljanju odnosima s korisnicima stvar je interne organizacije i stupnja zrelosti poslovnih procesa. Upravo manjkavosti u upravljanju internim poslovnim procesima te pri stvaranju korporativne kulture kojoj će CRM biti sastavni dio u svim njezinim segmentima, stvara gapove CRM organizacije.

Najčešći CRM gapovi su oni koji dolaze iz nedosljednosti organizacije. Pojednostavljeno, oni nastaju kada se unutar organizacije, CRM-om bavi odvojeni odjel ili odjeli, a ne postoji istinska prožetost CRM strategije s kraja na kraj organizacije. To su najčešće marketing odjel, specijalizirani odjel za upravljanje odnosima s korisnicima ili prodaja. Odnosi s korisnicima i onako nisu “bolni” na mjestima u organizaciji koja su po svojoj prirodi okrenuta k njihovim potrebama. Problemi nastaju drugdje.

Suvremene organizacije obično imaju opskurne odjele nalik policijskim ćelijama čiji je zadatak svojevrsno sankcioniranje “nestašnih” korisnika. Na žalost ovakvi odjeli često vuku tradiciju policijskih metoda iz doba gospodarskog sustava koji je bio zajednički čitavom Svijetu, bez obzira na politički sustav. Radi se o svojevrsnom gospodarskom komunizmu, odnosno monopolu. Jedan ponuđač, jedan odnos prema korisnicima koji se u svojoj biti svodi na rečenicu “vi nas trebate, mi vas i onako imamo”. Najčešći poslovni procesi kojima upravljaju “anti – CRM odjeli” jesu upravljanje prijevarama (fraud management) i collections (prikupljanje neizvršenih plaćanja). I jedna i druga poslovna funkcija često su sastavni dio financijskog i telekomunikacijskog sektora koji su i najznačajniji prihvatitelji CRM strategija. Ono što čini razliku između collections i fraud aplikacija u doba gospodarskog komunizma (monopol) i danas u doba CRM-a (otvoreno tržište) jest ishodište promatranja nastalog problema (potencijalne prijevare ili neplaćene obveze). CRM organizacije kreću od razloga zašto je to korisnik učinio ili zašto mu se to dogodilo, a organizacije s recidivima monopolističkog ponašanja kreću od pretpostavke da su one uvijek u pravu, a da je korisnik griješnik kojega valja sankcionirati.

Temeljna pretpostavka primjeni ovakvog, selektivnog i inteligentnog pristupa potencijalnim korisničkim “grijesima” jest upotreba informacijskih tehnologija koje čine sastavni dio suvremenih CRM sustava. U ovakvom scenariju business intelligence alati prepoznaju potencijalnu prijevaru ili dug. S obzirom na korisnikovu poziciju u segmentacijskom modelu CRM organizacije, campaign management alati kreiraju različite kampanje (istraživanja ili opomena) ili pozadinski procesi započinju aktivnosti (blokiranje računa). Interakcijski dio CRM sustava (kontakt centri) provode navedene kampanje i proslijeđuju rezultate u druge odjele poput financija.

CRM organizacija će, prije no što označi svog korisnika kao neplatišu, provjeriti dali je moguće da je ona učinila pogrešku. Dali su sve transakcije toga korisnika uredno provedene unutar sustava. Kad je i to u redu, kontaktirati će korisnika da čuje njegovu stranu priče bez prejudiciranja krajnjeg rezultata. Tek nakon poziva provjere, CRM organizacija smije staviti mrkvu na stranu i zaprijetiti batinom u obliku aktiviranja različitih metoda pritisaka ili prisilne naplate. No i u slučaju da je korisnik zaista “kriv”, CRM organizacija će, prije pokretanja mehanizama batine, pokušati u suradnji s korisnikom pregovarati o rješenju koje je od obostranog interesa.

Uspoređivanjem stranih, naprednih CRM organizacija koje su uspjele u stapanju CRM filozofije s vlastitom korporativnom kulturom i nekih domaćih tvrtki koje troše izuzetnu energiju kako bi postigle to isto, mogu se primjetiti znatna odstupanja u rezultirajućim odnosima s korisnicima.

Dva su najčešća razloga: nekonzistentnost odnosa s korisnicima diljem svih struktura organizacije te neusklađenost procesa.

Svakodnevni je život pun primjera kako se iskustvo u poslovanju s organizacijama koje ulažu znatne napore u izgradnju naprednih odnosa s korisnicima može pretvoriti u noćnu moru.

Nedavno mi je kolega iz Mađarske ispričao svoje iskustvo s jednim od njihovih mobilnih operatera. Nakon što se oženio, njegova se supruga doselila u Budimpeštu gdje je on već neko vrijeme radio. Prilikom selidbe ispunila je zahtjev da joj se računi šalju na novu adresu, te je obavijestila operatera da je promijenila prezime. Procedura promjene je bila jednostavna. Mogla je birati između različitih kanala komunikacije: Interneta, fax-a, maila ili telefonski. Odlučila se za Internet te je ispunila pripremljeni obrazac na portalu mobilnog operatera. Nakon kratkog vremena, nazvala ju je agentica iz kontakt centra radi provjere ispravnosti unosa. Na zaštićenom dijelu Internet portala su se pojavili njeni novi podaci. Proces je bio savršeno jednostavan i ugodan. Njen mobilni operater dobivao je na cijeni. Sve je bilo u redu do vremena kad je trebao stići prvi račun na njenu novu adresu. Račun nije stizao. Kad je prošlo 10-tak dana od standardnog roka, žena je odlučila preuzeti inicijativu. Poslala je e-mail poruku na adresu za reklamacije računa. Uskoro joj stiže e-mail s odgovorom da će novi račun biti poslan uskoro. U međuvremenu su počeli stizati SMS-ovi upozorenja. Novi račun nije dolazio. Nakon dodatnih 10 dana uočila je, pored poštanskih sandučića, omotnicu s logotipom njenog mobilnog operatera. Uzela ju je u ruke i gle, na njoj je bilo njeno djevojačko prezime koje se nije nalazilo na novom obiteljskom sandučićem. Račun je platila s 30 dana zakašnjenja kad su joj već stizale telefonske prijetnje o prekidu usluga. Već je slijedeći mjesec bilo sve u redu. Na omotnici je bilo njeno novo prezime, ali u saldu računa je uredno bila obračunata zatezna kamata za protekli mjesec.

Očito je da je mobilni operater mlade žene, uz sva ulaganja u suvremenu infrastrukturu, bio neuspješan u usklađivanju pozadinskih procesa. Služba naplate i služba korisničke podrške jednostavno nisu bile usklađene. Detaljniji uvid u ovakvu CRM implementaciju razotkriva njenu lažnu stranu. Svi procesi koji su važni za podršku CRM strategiji polaze od potreba mobilnog operatera, a ne od potreba njegovih korisnika. Osim dobrog rješenja kontakt centra i omogućavanja jednostavnog poslovanja vlastitim korisnicima, mobilni je operater mislio samo na sebe. Kao pružatelju usluge bilo mu je važno da prisili korisnika na plaćanje. Nije mu stalo do toga da otkrije tko je kriv za propust u plaćanju, niti se je potrudio da spoji logiku korisnikovih pritužbi zbog neprimljenog računa te greške u adresi sa sustavom sankcioniranja kamatama. Kolegina je supruga, unatoč svemu, ostala vjerna mobilnom operateru. Ne bez gorčine koje je ovo iskustvo ostavilo.

Ovakvih primjera ima na desetine i na našem tržištu. Od banke koja u poslovnicama omogućuje svojim klijentima da čekaju u kožnim naslonjačima, a s druge strane traži da iz provincije putuju stotine kilometara kako bi podigli kredit u najbližem gradu do ovlaštenih servisa savršene ljubaznosti i uhodanih procesa posluživanja u kojima vam djelatnici kažu cijenu popravka zaboravljajući pri tome porez i cijenu rada.

Ako želite preživjeti na tržištu današnjice tako što ćete biti neizmjerno poželjni vašim korisnicima, tada želite CRM, poslovnu strategiju koja dolazi od samoga vrha organizacije, prožima sve odjele, integrira se sa svim kanalima interakcije s korisncima. To je način razmišljanja ugrađen u sve pore organizacije, u sve njene procese uključujući upravljanje znanjem i ljudskim resursima, lanac nabave, odnose s partnerima, ali i procese poput prevencije prijevara i prikupljanja dospjelih obveza… (A.G.)