Poslovna analitika

Strateške mape

Piše: Dražen Oreščanin

Sustav uravnoteženih ciljeva ili Uravnotežena tablica rezultata (Balanced Scorecard – BSC) je metodologija za preobrazbu organizacijskih ciljeva u vizualizirane pokazatelje postignuća. Metodologiju su kreirali profesori sa Sveučilišta Harvard Robert T. Kaplan i David P. Norton 1992. godine i zbog jednostavnosti i funkcionalnosti vrlo je široko prihvaćena u poslovnom svijetu.

BSC Metodologija se zasniva na ideji da se organizacijski rezultat ne mjeri samo kroz financije, već da je financijski rezultat posljedica druga tri bitna poslovna područja: internih poslovnih procesa, učenja i razvoja (ljudski potencijal) i zadovoljstva klijenata. Kao što i kuća ima četiri kuta, tako i svaka uspješna organizacija počiva na ove četiri osnovne perspektive koje su kod postavljanja i praćenja ciljeva jednako važne. U metodologiji se prvo definiraju organizacijski ciljevi za svako područje, zatim se definiraju ciljevi po područjima za svakog zaposlenog i organizacijski dio, te se na kraju definira pripadajuća metrika za mjerenje ostvarenja ciljeva kroz sustav ključnih indikatora uspješnosti (KPI – Key Performace Indicator). Na kraju se svi rezultati kompariraju s planom, te se jednostavnom crveno-žuto-zelenom semaforskom vizualizacijom prikazuje u kojim područjima i prema kojim ciljevima idemo u skladu s planom, u kojima smo ispred, a u kojima kasnimo. Temeljem toga, poduzimaju se konkretne akcije.

Možda najvažnija postavka cijele metodologije je težište na nematerijalnoj imovini (intangible assets), koja predstavlja najvredniju poslovnu imovinu tvrtke u informacijskoj ekonomiji i njenu konkurentsku prednost. Kvalitetna organizacija, optimizirani poslovni procesi, akumulirano znanje zaposlenika i odnos prema klijentima su nematerijalna imovina, a strateško upravljanje tim resursima, koji predstavljaju u prosjeku tri četvrtine imovine tvrtke, rezultira pozitivnim financijskim rezultatom.

Ova metoda praćenja rezultata izuzetno dobro je prihvaćena od strane poslovnog svijeta, te je mnoge tvrtke u svijetu koriste, vrlo često potpomognute specifičnim softverskim rješenjima. Sami idejni tvorci teorije su predvodnici imlementacije takvih sustava u praksi, te su knjige koje su kasnije objavljivali pune primjera praktične primjene BSC sustava. I u Hrvatskoj se sve više tvrtki odlučuje na implementaciju BSC sustava.

No, profesori Norton i Kaplan nisu stali kod metoda koje su definirali prije gotovo petnaest godina, nego su svoju teoriju nadograđivali. Naime, BSC je poluga koja omogućuje široko razumijevanje strategije unutar tvrtke, te praćenje ostvarenog u odnosu na postavljene ciljeve, ali to je samo jedna komponeneta u „životnom vijeku“ strategije tvrtke. Da bi se ostvarenje strategija moglo pratiti, potrebno je strategiju prvo definirati, te nakon toga povući poteze koji će omogućiti da se strategija provede iz riječi u djelo, tj. da se operacionalizira. Kao metodolodija koja pomaže u prvom, ključnom koraku definiranja strategije, koriste se takozvane Strateške mape. Dakle, četiri prije navedene perspektive ne promatraju se samostalno, nego je vrlo važna njihova međusobna uzročno-posljedična povezanost i interakcija. Fokus razmatranja premješta se s rezultata na same procese koji do tih rezultata dovode.

Strategija organizacije opisuje način na koji tvrtka stvara novu vrijednost za svoje vlasnike, zaposlenike, kupce i okruženje. Način na koji se to ostvaruje je da se resursi (imovina) tvrtke usklađeno angažiraju s ciljem maksimizacije novostvorene vrijednosti za sve sudionike u procesu. Strateška mapa je ustvari oruđe koje pomaže definirati, vizualizirati i opisati strategiju, te procesnu međuovisnost definiranih ključnih pokazatelja uspješnosti. Na taj način, BSC ide korak dalje u dubinu shvaćanja kritičnih poslovnih procesa. Strateška mapa nije ništa drugo do serija kućica podijeljenih u četiri perspektive, međusobno povezanih strelicama koje definiraju međuovisnosti. Koliko god se definiranje takve mape činilo jednostavno, ne radi se o nimalo jednostavnom zadatku. Norton i Kaplan u svojoj zadnjoj knjizi posvećenoj upravo strateškim mapama donose i mnoštvo predložaka (templates) za tvrtke i neprofitne organizacije, koje definiranje strateške mape tvrtke olakšavaju.

U definiciji strategije polazište je uvijek vizija. Kod kreiranja mape potrebno je dobiti odgovore na pitanja vezana uz svaku pojedinu perspektivu. Najzornije se to može predočiti kroz primjer mobilnog komunikacijskog operatera.

Pretpostavimo da je vizija tvrtke pružiti svojim korsnicima uslugu izuzetne kvalitete uz prihvatljivu cijenu. Iz perspektive korisnika to znači da usluga mora biti izvrsna – korisnik mora imati kvalitetan signal, potpunu dostupnost mreže i pokrivenost teritorija, velik izbor proizvoda i tarifa koje može koristiti, prihvatljive cijene, te kvalitetnu korisničku podršku.

Procesi koji to osiguravaju u perspektivi internih procesa mogu se podijeliti u četiri osnovne grupe. Operativni procesi uključuju izgradnju infrastrukture koja osigurava pokrivenost i dostupnost, te podršku postojećim korisnicima. Procesi orjentirani kupcu i tržištu uključuju marketinške aktivnosti usmjerene održavanju branda, zadržavanju postojećih i pridobijanju novih korisnika, te prodaji novih usluga. Inovativni procesi uključuju razvoj i implementaciju novih proizvoda i usluga, koje donose kompetitivnu prednost. Na kraju, regulativni i socijalni procesi su usmjereni pozicioniranju tvrtke u ukupnom okruženju. Svaka od ovih grupa procesa sastoji se od mnoštva procesa, među kojima treba definirati one u kojima tvrtka treba pokazati izvrsnost koja će omogućiti maksimalno zadovoljstvo korisnika. Jedan od tih procesa zasigurno je proces rješavanja korisničkih upita kroz kontakt-centar, dok je drugi proces komunikacije s kupcem na prodajnom mjestu i asistencija kod odabira uređaja i tarife.

Da bi navedeni procesi bili optimizirani, perspektiva učenja i razvoja mora iskoristiti svoje potencijale u ljudskom, informacijskom i organizacijskom kapitalu. Primjerice, za optimizaciju procesa rješavanja upita, agent u kontakt-centru treba biti educiran za rješavanje upita koji dobija i treba imati brz pristup informacijama koje tvrtka ima o korisniku i njegovim prethodnim kontaktima. Konačno, organizacija osigurava dovoljan broj agenata u smjeni koji će u kratkom vremenu odgovoriti na sve pozive, budući da je poziv „na čekanju“ jedan od najvećih razloga nezadovoljstva. Na taj način se povećava i zadovoljstvo zaposlenika u kontakt-centru, jer nisu izloženi izljevima nezadovoljstva korisnika.

Na kraju, kroz financijsku perspektivu s jedne strane se smanjuju operativni troškovi poslovanja kao rezultat optimiziranih procesa, kako bi cijena usluge korisniku bila prihvatljiva, a kako bi se s druge strane ostvario profit za dioničare.

Navedeni procesi samo su mali podskup i primjer o čemu se sve mora razmišljati kod definiranja strateške mape. Tek kada su sva strateška područja unutar perspektiva i njihova međuovisnost opisana i definirana, može se pristupiti definiciji svakog pojedinačnog kritičnog pokazatelja, koji će na kraju sačiniti uravnoteženu tablicu rezultata tvrtke.

Poznat je paradoks iz „Alise u zemlji čuda“ koji kaže da ako ne znaš kuda ideš, svaki put će ti biti podjednako dobar. Kao što smo iz dosadašnjeg teksta mogli vidjeti, strateške mape su važan alat pri definiciji strategije, što je prvi, neizbježan i vitalan korak prema ostvarivanju i mjerenju uspješnosti. Strateška mapa nam definira cilj kojem težimo i put kojim trebamo krenuti, a uravnotežena tablica rezultata je tabla s instrumentima koja nam kazuje koliko brzo idemo i do kuda smo stigli. (D.O.)